宅急送生死劫

在搭建小件配送新平台、新建网点3000个、新招小件工6000人的疯狂扩张之后，计划引入的风险投资却意外受阻—一次冒进的转型会让宅急送从快递业出局吗？ 
　　很难想象对于陈平和他掌舵的宅急送来说，这是怎样的噩耗：5月已经和华平签约了的3亿元投资“未获商务部批准”。 
　　但是预算已经花出去了。 
　　改革是如此迫切，以至于在融资还没有到位的时候，宅急送总裁陈平就开始了对公司业务和架构的大调整。宅急送的员工数量从今年年初的9000人猛增到后来的2万人，仅5月至7月3个月内，就新招了近6000人。 
　　陈平要面对的，是这些投入将以何种方式收场。 
　　情急之中，只得断臂保命。9月，宅急送宣布裁员：“此次裁员3000人，其中70%是5月份以来招收的还在试用期内的小件快递工，其他人采取放假的方式。” 
　　但是这也只能解一时之急。对于陈平来说，失败可能从来没有距离如此之近。 
　　这个节骨眼上，陈平“休假”了，公司日常管理工作由陈平的哥哥陈显宝接替。资金链紧张、裁员、总裁放假以及外界的议论让这家有14年历史的、中国最早的民营快递公司陷入了巨大的漩涡中。 
　　2007年9月开始，宅急送开始进行公司战略转型，将原来仅占公司业务20%的小件快递业务比例上升至50%。华平投资集团欲以3亿元购买25%股份的意向让陈平原本以为可以放开手脚进行业务转型。 
　　即便曾经两度冲击上市未果，陈平依然没有对自己公司的引资命途之曲折做好足够的准备。当引资失败的消息传来时，宅急送做小件业务的人力和设备已经到位。这个消息足以导致苦心设计的改革面临失败。 
　　“宅急送这次危机最大问题在于缺乏足够的资金储备。预算和实际情况不符，导致引入风险投资受阻之后被动的局面。”中国快递咨询网首席顾问徐勇说。 
　　去年9月以来，宅急送重新搭建了小件快递配送平台，与原有项目物流平台进行分割，分别建立针对企业客户项目物流的普运事业部和面向个人的快递事业部。 
　　以前，宅急送把企业普运和个人快件两种产品放在一个平台上运行。陈平曾在其博客中写道：“14年搭建的普件平台做一天门到门的快件产品，造成快件快不了，普件起不来，结果搞成现在的四不像。” 
　　做零散的小件快递业务需要全国范围内建设大量网点，这让缺乏资金做后盾的宅急送刚起步时只能选择对资本、设备、人力投入少的项目物流。 
　　但是项目物流利润率低、门槛低、竞争对手多，并且易受经济大环境影响，风险大，失去一个项目物流客户损失就是几百万上千万。而小件快递在业内被称为“蛋糕上的奶油”，利润高、附加值高。 
　　于是，从2007年9月宅急送开始重新搭建独立的小件操作平台，在全国范围内加密城市网点并开始铺建县级城市网点，共新建3000个网点。原来北京地区仅有30个网点，业务转型之后网点达到130个。宅急送副总裁熊大海说：“每个网点的建设大约需要10万元。” 
　　北京、东莞、上海三个呼叫中心也建立了起来。同时，宅急送还招聘了6000名小件员工，新增300条快件班车，以实现500公里内用自己的快件班车运送，还要包租飞机，每项都需要大量的资金投入。 
　　徐勇认为，这种寻找新的增长点的业务转型战略方向是正确的。从国际大公司的例子来看，以快递为主要业务的公司很多，专门做快运的公司却比较少。 
　　但是，他说，宅急送在具体策略上存在很大的缺陷—转型过快。小件快递需要在全国建设大量网点，一次性到位的快速扩张方式需要大量资金、人力配合以及高信息化的要求。直营模式的快递业务三年之内要建成全国性网点，资金储备至少需要3亿元。从宅急送现有的资源来看，应该采取区域扩张的方式。 
　　小件快递业务需要长期投资，与宅急送几乎同时起家、专门从事快递业务的顺丰、申通、圆通等公司现在还不停地建设网点。徐勇说，快递业务在人才、资金、信息化、标准化、绩效考核等五个方面都要做好。 
　　熊大海说：“现在小件快递刚刚分离出来，内部有很多环节，顺丰、申通一直都做小件快递做了十几年，在速度上我们没法比。但是从业务改革开始，我们的操作质量不断提升，我个人分析在年底前宅急送的速度会有一个很大的飞跃。” 
　　徐勇认为，目前中国快递行业每年保持着30%的增长率，但是中国快递低端市场竞争过剩，中高端市场竞争不足。宅急送基础管理不错，市场潜力在于进行差异化服务。宅急送应该把自己的卖点放在“安全”上。 
　　这就是让宅急送苦恼的问题。熊大海说，“在这个市场上有服务质量好的、快的，也有价格低的，

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