广东邮政分配改革为增强竞争力鼓劲

9月8日晚7点多，广东省广州市信源邮政所营业员小欧还在指导用户填写速递月饼的邮件详情单。虽然近日来因中秋“思乡月”营销而连续加班加点，但该所职工都乐此不疲。这种职工“愿意多劳”的心态得益于近年来广东邮政按照市场规律建立起来的薪酬分配机制。广东邮政围绕不同阶段的不同工作重点，以及市场化运作需要进行薪酬体系改革，在增强内部活力的同时，也增强了企业外部竞争力，为企业持续稳定发展提供了源源不断的动力。 
　　根据年度业务收入规模，广东邮政将21个地市局分为6类，并按收差率效益，再将这些地市局分为3级。根据分类分级的结果，省邮政每年调整各市局领导班子的职务系数和单位系数，充分拉开分配差距，体现出效益、效率优先的原则。通过这种管理方式，调动了位于竞争激烈的珠三角地区的广州、深圳等大局加快发展的积极性，到今年8月底，广州、深圳两局业务收入占全省邮政收入的40.84%，这为规模较小的市局树立了标杆，激励他们不断超越。同时，各市局根据业务收入、收支差额、资金回笼率等指标，对所辖的县（市、区）局也实行了分类管理，并将考核结果与领导班子奖金分配挂钩，调动了县级局领导班子拓展经营、发展生产的积极性。
　　为加快县域邮政的发展步伐，2008年以来，广东邮政对全省县（市、区）局实施分档管理。按照业务收入规模实绩，将县（市、区）局邮政分为5类，并在机构设置、资源投入、人员配备等方面有所区别。对1类（如广州东区局、珠海营业分局、佛山顺德区局等）、2类（如广州增城局、韶关营业分局等）、3类（如汕头潮阳分局、湛江吴川分局等）县（市、区）局实行重点指导，对于收入达到1.5亿元以上的县（市、区）局（如深圳宝安分局、广州东区局），在业务指导、建设资金和运营投入等方面给予倾斜。他们还根据业务收入增幅、边际贡献率、劳动生产率3项指标，设立了加快县域发展奖，充分调动了县（市、区）局及其分支机构竞相发展的积极性。今年上半年，全省县（市、区）局累计实现业务收入24.88亿元，同比增长20.26%，占全省邮政总收入的57.6%。在此基础上，部分市局还实行了支局所分等分级管理，根据网点业务收入规模、收入增长率和劳动生产率，将自办营业网点分为3类，每类又分3级；对于2类1级以上的网点及晋级的网点，年度给予一线人员以等级奖励；对于被评为3类3级的网点，组织重点调研，采取撤销或转制等措施。对于网点分级，广州局还每年进行动态评价，年中模拟评价。实施支局所分类分级管理后，各单位更加重视网点的产出效益和劳动生产率，主动通过发展业务和优化调整解决低效网点的出路问题。
　　广东地处改革开放的前沿地区，速递、金融等高效益业务的市场竞争激烈。为强化对重点业务的支撑，增强一线职工岗位薪酬的市场竞争力，近年来，广东邮政结合实际，适度提高了营销和投递等系列岗位工资的调整幅度，并在同工种之间根据“多劳多得”原则，适当拉开收入差距，不仅起到了激励作用，还稳定了职工队伍。
　　为深化大客户营销体系建设，广东邮政将专职客户经理分为客户经理、中级客户经理、高级客户经理、项目经理、高级项目经理5个档次，明确岗位工资向营销人员倾斜。客户经理的基本工资，可以在晋级范围内，根据营销业绩和营销技能的高低进行动态调整。此外，他们还实施营销费用津贴报销制度，营销员按相应营销技术级别报销100元到250元不等的通信费、200元到600元不等的交通费。在薪酬结构方面，对于省邮政和各市局大客户中心的客户经理，实行“基本工资＋绩效工资”的分配方式，根据业绩考核结果，计发大客户经理的绩效工资。对于各县（市、区）局大客户中心和有现业的专业局的大客户经理，实行“基本工资＋业务提成”的分配方式，业务提成的比例和计提方法由各局根据实际情况确定，通过实行提成工资制，调动了一线客户经理开发市场的积极性。
　　随着业务的不断发展，邮政投递人员的工作量和劳动强度日益增大，但薪酬水平却没有“水涨船高”。为稳定投递队伍，广东邮政以竞争对手为标杆，参照社会劳动力价格，确定投递人员的计件计量单价或奖金基数，并在工资总额分配方面向投递单位倾斜，确保投递人员的工资收入水平在当地具有竞争性。如东莞局对投递员进行星级管理，根据投递员的学历、职业道德、职业技能水平、业务技能水平、工作表现和工作质量6项指标，将投递员从低到高分为一星到五星5个等级，星级投递员奖励纳入市局投递人员薪酬体系。2008年，珠三角地区竞争性业务的投递人员人均月收入增加300元。
　　广东邮政还不断完善与业绩考核评价体系相配套的工资总额分配制度，将多头分散的考核方式整合为综合的业绩考核指标体系，逐步解决了由于历史原因所导致的工资总额基数地区分配不平衡的问题。第一，进一步完善工效挂钩办法。兼顾企业经营成果和经营环境两个方面的因素，选取业务收入、收支差、资产利润率、单位人工成本创造的业务收入和收支差、当地GDP所占比例及最低工资标准等10项指标，综合计算出核定给各单位的工资总额基数，使工资总额基数的分配既能体现经营难度，又能体现企业经营效益和对全网的贡献，更好地发挥工资总额分配对业务发展的促进作用。第二，合理分配业务发展专项奖金总额，改变以往只奖励经营创收单位的做法，而是根据邮政企业当前实际情况，设立生产支撑单位专项奖，平衡好前台经营部门和后台支撑单位、经营管理层和一线生产人员的关系，确保专项资金的使用方向和激励效果。第三，建立成本节约正向激励机制，提高成本支出单位成本经营的主动性和积极性。对于广州邮区中心局全年节约的运费，广东邮政按当年运费实际节约额的一定比例给予其资金奖励，当年未用完的资金可结转下年使用。
　　通过一系列改革措施，广东邮政初步建立起了一套体现公平和效益原则，激励各单位率先发展、加快发展的薪酬分配制度，推动企业逐步走上可持续发展之路。