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经过近十年的发展，国内快件基本上形成了一定的规模，并且在华东和华南形成各自风格鲜明的不同模式，也造就了一批初具形态的公司，也树立了各自的标兵。然而到了目前的状态，大家的思考模式已从区域性的思维发展到了全国性的思维，所有公司为了生存的需要，为了发展的需要，都在致力于全国性的扩长，然而，今后的路该怎样走，都是放在每个人面前的问题。
先让我们来看看华东与华南的模式，华南地区的绝对领先者是顺风，到目前为止，其在华南与香港已建立了绝对优势，运作方式主要是以直营为主，资本运作实现公司网络系统的一体化，这种运作的方式是极具代表性的，华南的其它较成功的公司基本上也是这种模式。例如：“快马”。采用这种模式的前提是华南公司在早期主要经营港台件及国际件，积累了相当的资金，这可谓第一桶金，同时在其它同类的公司尚未意识到国内快件庞大市场的时候开始扩张和运作国内快件，其初期除市场开发的难度外，几乎少有激烈竞争，由此保证其业务的高利润，这可谓第二桶金，而当其它公司意识到这个市场再介入时，则无论资金、人力经验都已难望其项背了。
相反顺风由于在华南的强势及面临以后越来越多的竞争者，开始走向华东和华北，并且由于其在华东的成功登陆则进一步扩大了与其它竞争的差距，由此可以说现在虽有太多公司都把顺风作为目标，企图赶超，但是实际上已是不可能的了，当然这只是讲在现有的基础上。 相反看华东，由于操作国际、港台件的公司一般都由科班人员所组成的公司控制，其高利润一直没有让他们有意在国内快件上去折腾，由此华东的国内件的公司都是一些资历浅、资金实力差的贫苦老佰姓开展的，由此一开始就陷入了非常惨烈的竞争场面，专业公司很快就出局了（包括外运、路路达），上海帮公司除在初期稍微赢得了上风外，很快也一蹶不振了，而浙江帮公司由于其独特而有效的方式，赢得了全面胜利，其中最为成功的就是申通。
如果单从件量上讲，申通还是比顺风要略胜一筹，并且应该说在全国性的扩张上面，到目前也是申通最为成功的，也可以说申通是到目前为止是唯一一家真正拥有全国性网络的公司，虽然在全国各地申通公司的实力未必很强。
至于华北和东北现在应该说都还没有真正意义上的网络公司，在北京虽还有一些实力较为强大的公司，但其实力体现一般都在同城快件，而其网络的范围往往限于京、津、塘及周边很小范围地区，其区域快件的市场占有率也是微乎其微的。当然这也是受到区域经济发展影响造成的。
回过头来我们看我们自身的情况如何，这封信仅限于写给我的朋友们的，所以我就想比较坦率点，我们在一起玩了这么多年快件，看到大家目前的状况是如何，坦白讲都是比较心酸的，大多数人可能都是地方上快件行业的先驱，曾经是地方上咤吒风云的一代名人，而现在呢？就以我而言，去年、今年，公司几乎要沦为三流公司，还好及时调整，现在又开始逐步恢复至少可以济身于华东二流公司，坦言讲华东国内公司的老板，我基本见过，我认为我比他们受过更多的教育，见识应该也比他们广，智商也不会比他们差，理论我也很丰富，但是公司经营、网络建设就是没有他们好，我现在是在拼命的向他们学习以求不要被淘汰，以求赶超他们。但是难！难！难！因为是我们的自负，因为是我们的狭隘，因为是我们的保守，因为是我们的体制造成我们失去发展的大好良机，最终导致了我们的落后，我们现在应该怎么办？
一句话，两个字：“学习”！学习别人的成功经验，加上我们自身的条件，以求自我发展。
现在再让我们来看看顺风和申通，坦白讲以我们目前的条件能力，学顺风是没法学习的，我认为我们应该学申通！学申通什么？那就让我们来看看申通成功的伟大！
其伟大性在于：申通打破了我们很多我们都奉为至理的游戏规则：
第一、 牢牢把握基本原则，放弃无效管理（这就是我平时开玩笑说的没有管理比有管理更好）。申通的原则都是简单有效的，并且有些令人不可思议的前瞻性。在申通内部无信誉概念，只有现金支付，并且贯穿每一个方面，每一个角落。不需要花费精力人力物力来做控制而轻易解决了财务上的极大混乱和可能产生的恶劣后果。（今年闻达就是栽在这个上面的，呵呵！）最简单的例子是UPS、FED物料都有耗损，而申通则是100%的使用率，多么了不起！
第二、 快件的速度第一，网络的宁滥勿缺。我们往往会自我迷惑或被客户误导，以为快件的安全性是第一，而事实上却相反。（扑通）想不通。但事实如此，一直以来申通的快件运作流程是不作控制的，丢件率也是最高的。这是客户同行人所周知的，但是客户离不开申通，因为申通最快，因为申通哪里都到！客户没有耐心等快件等到中午，客户没有心情把快件分几家走，不小心申通还会封杀客户，因为很多快件只有申通走得了。
第三、 快件的零成本概念。这个概念还常会被人简单的理解为互免的概念，其实不然，互免只是一种具体表现，而实质其包含了其它的游戏规则。
首先，我以为互免与有偿结算的根本差异在于前者是鼓励先进，而后者则是保护后进，关于有偿结算能够保证服务质量一流，我个人认为是没有道理的。
因为从我开始做快件派送费是10元/件，到现在的1元/件、2元/件，其间的差距与1元/件、2元/件与互免的差距无非是量的差异而已，它反映的是通过规模效应促使我们的运作成本降低趋于零。
僻如以上海而言一个人半天派2个件，10元/件养不起，收10元/件的人可能还要抱怨我们成本太高了，怎么做，如果一个人半天派20个件，给10元/件就不合理了，应该给多少呢？如果一个人半天派50个件，那又应该给多少呢？那给多少取决于什么？取决于派件公司的能力，还是发件公司的心情，还是取决于市场？！我以为给1元都多，凭什么一个人半天工作量月收入就要1300元之多，给500元就可以了。
好！这就引申个概念，我们将用固定成本去取代相对成本就给500元，而固定成本相对讲就是没有成本。申通最多一个人可派200个快件，也是500元的成本，他并没有花更多劳动力，可能甚至比那个半天送2个件的人还要轻松，为什么？这就是规模效应。
当然有人说我没有这些量，我一天只有2个件，那这问题就是先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡的问题了。如果你是10元/件，那你永远只有2个，哪天变成1件/天了，岂不是更痛苦，所以说大家的做法是在市场先，还是在市场后。当然最牛B是申通，它一下子就干到了底。
其次，互免是促销的一种有力武器，互免是双方的，起到的目的就是降低相对成本进行促销，原则很简单，大家靠出口挣钱，不靠进口挣钱，进口说不定要帖成本，大家都贴。什么补？出口补！这个市场价低1元就意味着市场竞争力多一分。
谈到这个问题可能分岐就大了，很多人说，我现在的市场很好，可以做15元/件，低价的件没必要去争，其实这句话错了，你不是市场做的好，而是客户做的好，其实你的市场一定不好，随着发展你的市场份额一定越来越少，虽然你们绝对利润没降，但结果是什么呢？
结果就是你放了很大的市场价格空间给其它公司，帮助其它公司迅速的实现赢利、发展、壮大，进一步抢占市场，直到有一天修理到你的客户群体，而到时你再降价不但利润大幅下降，而且降低后再也找不到更大的市场了，并且到时你的绝对成本已经不可再降下来，然后就是萎缩萎缩再萎缩，这就是目前很多公司的现状。我是想与其被市场追着，为什么不走在市场的前面。
坦白讲，一开始我们做国内件时籍籍无名靠的什么，靠的就是那邮政留给我们的巨大的利润空间，现在邮政再降低就陷入了我上述的怪圈。不要说邮政降不到我们现有的水准，即使降到这个
价格，我们也无所谓。因为邮政的服务也已无法与我们相比，华东地区民间公司市区和郊区已是同样效率，这在邮政来讲是根本不可能做到的，华东区域的快件
