谨以此篇文章献给我最困难的时候给于我帮助支持关心和鼓励的朋友们
引子
成功的经验是宝贵的，然而失败的教训则更是无价。俗话说，失败是成功之母，但是前提是失败了一定要总结原因，找到问题所在，否则就是无谓的牺牲了，之后还将重蹈覆辙。我从事这个行业十年有余，对这个行业的感情是不能割舍的，我的成败是行业里一个小插曲，众多的同行还在努力奋斗，愿我的领悟和感受能给予大家有所作借鉴和帮助，至少也是我个人对行业的一点贡献。
停下来一段时间应该也是个件好事，之前平时忙于琐事无暇做深入的思考和反省，相信业内有更多高明者，之所以没有在文字上多做探讨，相信也是基于这个原因吧.这个行业起步低，基础较差，现状也不是很理想，所以我想这需要我们每个业内人士来共同推动来提升的。本人不才，愿以此篇抛砖引玉，共同探讨.
对于我来说华东是最为熟悉的,对华南和全国就会有所欠缺,所以在这里基本上是以谈华东为主.,同时在很多的问题阐述上我将更多的以闻达做案例，顺便也做一下检讨.接下来我想从五个方面来讨论.
一. 企业及网络的文化问题
二. “人”的问题
三. 品牌的问题
四. 产品的问题
五. “钱”的问题

正文
企业及网络的文化问题

有很多人曾经问我申通、顺风我看好哪家公司？我的回答是在静态环境中我看好顺风，在动态的环境下看好申通。为什么这么说，就目前的情况来看从品质到口碑应该都是顺风强于申通，但是这只是目前，因为申通有三个优势是顺风没有的或者说是优于顺风的，第一个是抗风险的能力，第二个是一种其独有的系统保障机制，第三个就是企业和网络的文化。
第一点这是基于公司和网络的组成结构模式决定的。顺风是以直营为主的公司，他的利益和风险都由总公司承担的。包机是一个典型的案例，成功了就是领先同行，建立不可替代的优势，失败了就会影响整个公司和体系的资金链。而申通相反，他的利益和风险都是分散的，在投资发展的问题上，他是不会有任何风险的，如果申通包机，可能是每个站点去分摊消化成本，而上海总部可能在整体项目亏损的情况下反而在赚钱;此外今后如果有外来资金进入这个领域,首先冲击的将是顺风的中端市场，而不会是申通的低端市场。
第二点我是佩服得五体投地的一种模式，我一直尝试去学却又学不来的。申通或者说浙江体系公司从开始内部就有一个买卖模式，无论是一个城市还是一个承包点的易手都是通过交易的方式来完成的，除非是在很大的外力作用下（譬如邮政打击）。一个经营点无论运作好坏，体系一定保障它的投资有一定的回报，区别只是主动或被动的。做得好的不想做了，可以卖掉；做得不好体系会迫使其卖掉，这个“卖掉”是非常重要的概念，这是一种保障。它不会让投资者血本无归，甚至相对来讲可能还会产生投资升值，因为这个经营点除了其本身的业务价值还附带了网络品牌价值，不同时期只是品牌价值额体现不同而已。这种做法确保了网络体系内成员的稳定性和运作的过程中的安全性，之前讲申通有别于别的体系鲜有恶性事件发生，几乎没有站点哗变就是基于有这种机制的保障。这种做法还附带了一个好处就是可以保证体系始终有活力和发展动力，因为不断的有新鲜血液的加入和新的资金的流入。直营公司能相对的保障体系的稳定性，但这种活力和动力恰恰是直营公司所缺乏的。
之所以我说我学不来，是因为要做到这一点，需要有一个庞大的潜在的投资群体，同时需要这个群体对商业利润敏感而对意识形态普遍淡漠。这种群体现在看来也只有浙江才会有，闻达的历史从某个侧面来讲也可以说是一个纠缠于意识形态的过程，闻达最终没能在华东统一品牌，固然是努力不够，但不可否认，群体的文化概念不同有很重要的因素，哪怕小到一个2级城市要说服他改变品牌那都是非常辛苦并且还要付出代价的。
第三点就是企业和网络文化了。这个概念说起来好象比较抽象，但是我以为是至关重要的，也是在这里想做重点阐述的问题。我不敢说顺风没有建立自己的企业文化，但是有一些具体的事情让我看到二者的差距，哪就是申通人99%的人坚信自己的公司是好的，网络是好的，品牌是好的,并且将来会更好（虽然它有这样那样的不足之处）.而顺风则远没有这个比例，反而是听到更多的人在表示这样那样的不满,认为公司好与他们无关,更没有说希望和公司共同成长(而事实上顺风在目前状态下很多方面要比申通都好)。这就是我讲的企业和网络文化的效应，上次的文章中谈到了这个问题，在这里我想以他们两家的例子引申来讨论，就是企业文化不需要高尚，不需要境界，只需要实在，只需要深入每个人的心里，这才真正的成为了一种文化，否则那将只是口号和标语，现实中没有任何的实际意义。
这些感悟也是最近才体会并逐步强烈起来的，因为回过头来,我看到了闻达这十年发展中曾经有过的自身的文化和实际的作用及影响.闻达的失败,首先就是文化建设的失败，这是个基本因素，早年的闻达是有着自己鲜明的实在的文化，这种文化帮助我们成长和发展，而一旦失去文化之后,又使我们走向衰败和灭亡的.
闻达是通过几部自行车起家的，这是很多人知道的，那时候条件非常艰苦，我所用的人都是现在称之为弱势群体的回沪知青子女，他们一无所有，然而在闻达他们找到了栖生之地。而我呢？则是在一个高等的学术性质的单位里，因为学历问题而郁郁不得志,于是我们的心都连接在一起了，我们就又一个共同的目标，就是我们要通过我们的努力来改变现状，并且出人头地，在我们面前横亘着EMS、外运、东方万帮，我们要打败他们，要建立我们的一片天地，于是我们就干了，努力有了回报，有了成果，于是就有了自信，那时的闻达人上下一心，全网一心，我们的想法就是我们是最好的，我们将是最好的, 现在想一想这就是我们的企业文化，网络文化.
然而一个事件改变了一切，那就是“一目”事件，说到这里不得不提起许珉，他和我的差异在于我是理想主义者，他是现实主义者，二者不同，处理的好就是互补，处理的不好就是分裂，结果很糟糕，我们变成后者，“一目”的分裂首先是人员分裂，其次就是意识形态的分裂.接下来的问题出在我的身上了，其实当时我是绝对没有意识到这个现在所谓文化的概念和作用，为了重组网络，我当时就提出说看是跟我有利还是跟许珉有利，记得很清楚，那次在余姚会议上我提出来的。当时这句话是有效的，网络很快重新组建，重新运作，然而丧失的最重要却是原来闻达固有的文化.上海公司的心态是打败一目。而网络则变成了以利益为中心来凑合起来的体系，这是失败的开始。
最初几年因为有了敌人,有了目标，上海公司还是比较振作的，两年多形势就发生了改变，闻达重新恢复生机了,然而此时没有想到的糟糕的情况发生了，因为就上海公司而言，敌意在淡化，成绩已经体现，结果就不言而喻了，就是涣散，因为没有了目标，而我也是急功近利，并没有赋于公司新的切实的目标和文化内涵，而网络体系本身建筑的基础(利益为中心)就有问题，随着市场及行业竞争的激烈，所有的毛病就都暴露出来了，因为大家在讨论的,关心的除了利益就没有了其他的了,接下来的情况和结果大家都看不到了.所以我想说的就是文化实际是一双看不见的手，它在不经意中操纵着我们的命运，就这个问题每个人可能会有不同的理解和看法，但是我是一定要把我的想法告诉大家作参考的。
现在华东地区新的网络公司不断的出现，但感觉都是雷声大雨点小，老的网络公司呢也在苦苦支撑，所以我想在这里问个问题，就是你是*什么来维系你的体系的，是否只有“利益”，还是有别的什么？如果只有“利益”，那就应验了一句话“有奶便是娘了”，底下站点为了每天少交几十元钱的费用而转换门庭，也就再正常不过了，相信以后还会更多的。
所以说就目前的行业情况来看，任何一个网络要生存和发展，各位老板务必花心思从这个角度去考虑下自身的情况，并且作相应的调整和改善，这是我这篇文章要表述的第一个概念，建立一个行之有效，切实可行的企业文化和网络文化，是一个企业，一个网络生存发展的基础和根本，没有了它那是空中楼阁。

现代企业和网络生存和发展所需要保证的第一要素，”人”。

这是一个非常时髦的问题，但真正有认识和体会的，我相信其实不多，特别是我在这个问题犯了很严重的错误.我的问题在于我的思想陈旧，老化和顽固不冥，在这里我想感谢我的老友林锋。他脱离快递行业好多年，但我们一直是很好的朋友，他是非常了解我的，他知道了我的事，他从福建赶到上海，见面那天，我们没讲几句话，他就给我听一盘CD，一听就是一个多小时，坦白讲，听的时候我是直冒冷汗，因为我一下子发觉我错了，错在哪里了？这是一盘陈安之的一堂课。他第二天就回了福建，回去之后，他又给我寄来了几盘几位讲师的系列讲座，到现在我已在看第二遍了，从这个时候起，我才真正理解或者说从另一个角度理解了，什么叫”人”，什么叫现代企业的用人，现在想想他是真的了解我.了解我的盲目自负, 所以他没有给我任何理由推脱，一切先听了在说，果不其然，呵呵.
其实现在想想我原有的管理方式和管理概念从何而来，也只是以前学到的，然而这些东西其实现在已不符合现在这个时代了，但是我还在用…….
我以前的用人理念有两个，一：企业员工终身制，二：没有不好的人.只有用不好人，第一个理念来自以前日本企业的管理方式，但是目前这种方式在日本都已经做不到了,我在中国这个目前如此浮燥的社会环境下去尝试，失败是必定的，最坏的结果就是大锅饭了.没用的人都可以混饭吃，有用的人在这种风气下也变成混饭吃。第二种理念害处更大，后果是一个人不称职，不是他的错，而是我的错，因为我没有用好他，然后我背上了这个包袱，没用的人我还在想怎么用好他，实在做不好，只有我自己来做了,真是糟透了.
这种结果是什么呢？害人害己，为什么这么说：所谓害人，在这种环境中造成了闻达人的一个非常严重的通病，就是无用.(或者说有用的人不多).我是希望这句话是错误的，但是实践会检验.现在闻达的人分散到各家公司担任不同的职务，我是希望他们能有所成就，不至于排个班车表还要回来问我了.所以他们的失败归根到底还是我的失败，当时的日子好过，之后就会埋怨我为什么没有给他们足够的压力，让他们进步成长……惭愧，我也是现在才明白这个道理.所谓害己：那就是闻达结束了………
前段时间听了一个讲座,主持人让一个人在现场围着会场跑一圈，那个人跑完神闲气定，然而主持人又让他背着人又跑一圈，这次结果可想而知。于是乎主持人告诉我一个简单的道理：如果是轻装上阵的团队和需要背着沉重包袱上阵的团队结果会有什么样的不同.遗憾的是闻达就是后者，在这里这么说不是埋怨我的员工，而是在这里想对他们说：对不起！因为这一切都是我的错!我没有做好我应该去做的事.
同样道理,我们把”人”的概念泛化到一个大的层面来看,就是一个网络体系选择代理或者说选择加盟商的问题了.用人要用有用的人，称职的人，（没用的，不好的就放弃）而网络成员也是这样，如不是这样，那么好的网络成员也会被带坏，这也是作为一个网络盟主应该明白的道理和要做的事情，不幸的是我这两方面的错误我都犯了.想想这些例子真是不少.
以上的问题，无论是从哪个角度看现在各个网络公司也都普遍都存在。
从狭义的“人”的角度来看可以说现在的华东网络公司从老板到干部到员工整体的水平都不高。
老板：新的体系的老板不敢说，老的体系的老板平时纠缠于日常琐事，根本无暇脱离开了去充电去进修，慢慢的就不在先进，只是平庸了（我是典型的代表）
干部：老的体系当初的起点低，老人多，用人跳不出圈子，环境氛围不好，新人也不易进来（闻达是典型，来一个干掉一个，呵呵）而新的体系呢，用的还是一批老人，这些人不是被其他公司淘汰的就是心态不好的，所以听来听去，看来看去，还是这些人在圈子里混。
员工：所有的公司缺乏一点就是“培训” ，现在的做法都是原始的“传”“帮”“带”，而缺乏持续的，有序的培训，这一点勤诚做得真好。闻达有过尝试，也编过教材，但都是心血来潮，因而没有效果。其实关键是要在公司内部建立一种体制，一种模式，更重要的还要形成一种风气，这样才能真正有效，那样的结果自然是对公司和个人都有利了。
从广义的“人”的角度，同样也是这种情况，看来看去，听来听去还是这批公司，少有从其它行业转型过来的新鲜力量。其实，相对于员工的教育培训，网络成员也需要挖掘，，扶持，和教育培训的，烂的网点会带坏好的网点，所以就应该放弃，那好的网点呢？我想举个例子，我曾经接过佐川的派件业务，这些派件是有偿的，5公斤以下的我付派送费5到8元，同时选择了网络上普遍认为服务好的站点配合，结果如何，大失所望，为什么？，因为各个站点还是在按照普通快件在对待，后来才知道我这是有偿的，但是层层分包后就又变无偿的了，呵呵。所以说好的老网点也存在着它本身老化和习惯问题，不加以调教，它也不会和你共同进步的。我想这个应该是各个体系今后一个长期工作重心。否则我们的网络体系就不可能有发展，不可能有进步的。

怎样理解“产品”，对于我们服务这行业来说，就是你做什么样的类型的服务，当然我们毫无疑问的是在做快递，问题是现在市场细分化了，如果我们的目标市场模糊或者选错，都有可能导致最终无法达到目的。
我提到过顺风是在做中端市场，申通做的是低端市场，其实全国各地大多数公司做的是低端市场，特别是华东的公司，道理很简单，应为门槛低，进入容易，现在很多人拿了一，二百万就往里闯，可能就是这个原因了，然而按目前的状况来看，这种观念要改变了，因为现在低端只是指产品类型，而这个市场已经相当成熟，门槛不低了！
对于很多的人的观点看法我和他们是有分歧的，就是针对目前华东快递公司的一个整体的看法，大家普遍认为华东不行了，这么多公司完蛋了，怎么挑都挑不到好的合作伙伴了，华南公司大举侵入华东，自建，收购均有之，而且潜在的也很多，对于这种现状我是这么看的，就是华东的低端市场反而是比华南更成熟了，它先期进入了整合阶段。其实想想就明白了，市场就这么大，能有几家分享，强愈强，弱愈弱，市场自然淘汰，最终这个市场都容纳4到5家体系就不错了。这是必然的结果，每个行业其实都是这样。所以华东整合，华南这么多公司势必要过来在华东寻求立足点，这也是再正常不过的了。在这里唯一要提醒我的一些朋友的是在本身的能力及没有达到做这种扩张的情况下，勉强出手，可能会反受其害，越丰是个很不错的公司，但是在华东的本地快件流通没有运作起来，这其中有很多原因，在不同阶段各有利弊，这个问题在此不作讨论。
回过头来再讲“产品”，在华东这样成熟的一个市场里做低端产品是否还有前途，我想这个问题不管是华东老的体系，新的体系还是潜在的体系都是要认真考虑并回答的，你有什么特色？你有什么优势？你有什么保障？今后的市场竞争优势*什么？华南的公司过来，至少还能拿出华南的相对优势，而我们本地公司呢？这个问题我想是不好回答的。
在这里我想探讨的是我们是否可以考虑调整我们原有的“产品”，就像其他行业那样冰箱不做了做彩电，彩电不做了做VCD。我的想法是如何考虑逐步放弃和脱离原有的普遍化服务，转而建立一个的有特色的个性化服务，大家知道，个性化的服务带来的一般都是比较高的利润，就我来看，这个市场目前需求的迫切性很大，因为能做的体系太少了，事实上不要说全国的系统，就是区域性的专业化体系都凤毛麟角。
这几年的宅急送我不太不了解了，但我知道它到目前的成功很重要的原因就是当初的“产品”的选择正确，或者换句话说是在当时市场还没细分化的情况下目标市场定位正确。它的起点本身比别人高，在那个层面竞争相对没有低端市场那么激烈，因此这几年的的发展也是有目共睹。客观的说，无论是以前的大通还是现在的大田，在自身的网络体系的完整性上都是难望其项背的。
事实上我们转型，调整我们的“产品”，客观条件我们都具备了，缺的其实只有主观意识了。这分二方面，一是我们是否意识了解到有这样一个庞大的市场，二是我们是否愿意去改变我们自己的观念和意识。
前者清晰明了，后者大家可能不太理解。为什么这么说呢？想想看，其实我们多多少少都接触到过一些项目客户，问题是一到网络中我们的服务始终不能令人满意，之前谈到的佐川派件失败就是很好的例子，各个派送公司如果不是把派送要求看作麻烦，而是看作考核和提升自身服务能力的一个机会的话，那情况就不一样了，这种受益会远远大过那点派送费和发掘潜在客户的机会了。再举我自己的一个例子，有一次北京的同行发了二件货到上海由闻达送，这两件货是一台电视机，一台电冰箱，我们从楼梯搬上了二楼，客人先是要求电视机插电源看是不是好的，接下来是冰箱，，然后要求我们的业务员等冰箱启动再签字，这时问题出来了，我们的业务员愤怒了，引起严重的投诉。做到这一步，从快递的角度来讲已经非常的好了，所以我当时只是应付了一下。其实这就是一个观念和意识问题。因为做普遍服务和做个性化服务标准不一样。做普遍化服务是要求能满足多大范围，多少时效，多少件量的承受力，还有允许有适当的服务失败概率；而做个性化服务就是要求细致，小心，安全，品质保障，不容出错。
也许有人会说在现有条件下很难做到，其实不然，我认为做个性化服务比做普遍服务反而简单并更易于操作控制。这一点我想大家只要对二种服务模式所分别需要的公司形态和结构做个分析就会很清楚了的。关键是我们是否想改变。在这里我只是建议老的体系考虑尝试调整，新的或潜在的体系考虑重新定位。

“钱”的问题

所谓“钱”的问题，其实是想谈投资的问题。做个网络公司要投资多少？这个问题不太好说，现在华东普遍的做法是找个仓库，再找几个网管上海各地漫游一下，政策一给，班车一跑，于是新的网络公司建立起来了，这是花不了多少钱的。我当时做东方捷运，启动的时候大概也就是十几万就搞定了，而真正的钱花在哪里，那就是消耗，日常的消耗，日复一日，月复一月的消耗。其实消耗钱是正常的，必须的，一方面你作为新的体系不提供利益给别人就很难跟你走，另一方面市场情况放在那里，华东的市场已相当成熟，这也就意味着相对利润很低，没有达到足够的规模效应，很难产生利润的。（我做了个华东网络公司运作的基本业务和财务分析，因为篇幅度较长，另还需要补充，只有下次再发了）
现在很多公司都在说投了多少多少万都亏了，其实问题的关键在于我们的消耗是良性的还是恶性的，消耗了钱最终是否达到了你的目的，这才是考量标准。那么要投多少钱，消耗多少钱才能够达到目的，那就是一个问题了
我认为做好一个网络花二三百万是不够的，这有个标准问题，看你要做到哪一点，做到什么程度而言，但是我相信做的最好的公司一定是投资最多的公司，请看顺风，都不用讲了，但是还有申通，可以说是申通是实际投资最大的一家公司，真正多少钱，可能谁也说不清，但是至少可能有几亿的投资了。说来不可思议，但事实如此，简单的说，前期每一个申通人拿出一万元，后期随着发展每个网点的追加投资，你们去算吧，真的会有这个数字。
与我们有区别的是，我们的加盟网点投资是为自己而投，而申通人的投资表面上是为自己而实质上是投入了申通，申通人要么失败退出，要么转让其他投资人（还是申通），几乎没有听说改换门庭的。
由此想一想，拿几十万，一两百万，就想成就一个体系，与申通在同类市场抗争可能吗？更何况我们和申通相比还有好多先天不足的地方，譬如以前说到的“文化”“人”等等。所以说如果有人想进这个市场做，有人想继续做下去，这个问题一定要考虑清楚，至少要有思想准备。我个人感觉，汇通可惜了点，起步不错，只是后继乏力了。就是投资者的心态问题了。
投资不是盲目的投资，而是有计划有阶段性的投资，设定目标，逐步推进，在某一个节点上实现赢利，从而进入再生性投资，这一点我体会很深，这里不再做讨论下去了。

品牌的问题

这个问题其实每次都会说到些，但是只限于一个方面，就是统一品牌的好处，首先这个大势所趋，只要你做这一行，只要你不是说想把你的品牌统一中国，那就还是尽快的加入别的体系为好，否则今后就没有你的生存空间了，这只是时间的问题。申通在这个方面执行的最好，最彻底并且也是受益最多的，在这个问题上它从不妥协，我真是佩服的五体投地，无论他是处于弱势还是强势，这一点决不改变，某一地情愿不做，但是不用申通牌就不行，不交管理费就不行，相信没有人见过申通用代理吧，或做过申通的代理吧。做快件只要不是质层面上的差别，互动所带来的好处是没有其他方式可以取代的，其实现在想想我们浪费了好多年。这个问题这里不想多说了。
在这里要说的是品牌是另一方面，就是知名度的问题，这个知名度不是在同行里的而是在客户中的。我们之前这些公司是先开始慢慢做的，然后慢慢建立品牌的，慢慢建立知名度的。这是有着一个过程的。新的体系如果还是用这种方式去做可能不会有时间了。如果要做的话我认为就要反其道而行之。先品牌后运作，要么化力气打造品牌，要么想法借用其它相关行业的品牌来应用，相信这是成功开始的一条捷径。
至于老的品牌，我想不论现在运作好还是不好，不要轻言放弃，因为我认为至少现在来看大家还没有质上的差异，你们比新的体系还有知名度的优势，关键只要有改变就会有机会。我想举个例子给大家点信心，那就是南方周末报，相信大家都熟悉，这是一份很厉害的报纸，但是年龄大点的人应该知道它在十多年前是一份只在火车站地摊上卖的垃圾小报，由此可见，只要改变没有什么我们做不到的。
以上所述，只是我对目前华东地区快递公司运作的一些体会和心得，可能有很多方面存在者局限性，希望大家批评指点，共同探讨。

金任群